[96] IT강국 Corea 현장감독 CIO

[신충우 파일 96]

IT강국 Corea 현장감독 CIO

신충우(u-Corea포럼 회장)

전산현장에서 IT강국 Corea를 견인해 온 CIO란 누구인가? CIO는 Chief Information Officer의 약칭으로 조직의 경영과 전략적 관점에서 IT 및 정보시스템을 총괄 관리하는 최고정보관리책임자를 말한다.

한 기업의 IT와 컴퓨터 시스템 부문을 책임지고 있는 사람에게 보편적으로 부여되는 명칭이다. IT와 정보시스템이 조직의 경쟁력을 좌우하는 중요한 위치를 차지하면서 이를 총괄 관리할 필요가 있어 새롭게 등장한 직종이라 할 수 있다.

일반적으로 기존의 비즈니스 프로세스의 분석과 개정, 새로운 도구들을 사용하는 능력의 식별과 개발, 기업의 물리적인 기반시설과 네트워크 접속의 개량, 기업의 지식 자원들을 식별하고 개척하는 등의 업무에 관련된다.

기업의 인터넷과 월드와이드웹 등을 장기전략과 중기 비즈니스 계획에 통합하기 위한 사업을 지휘하는 경우도 많다. 과거에는 IT와 정보시스템을 담당하는 부서를 조직의 부속 지원기능처럼 여겨, 담당 책임자를 실무기술 부서장 정도로만 생각했으나 이의 중요성이 부각되고 또한 조직의 전략과 IT 활용이 밀접한 관계를 가진다는 것을 인식하면서, 정보담당 책임자의 위치를 격상시켜 조직 운영자의 위치에서 이를 관리할 수 있도록 한 것이다.

그렇다면 CIO는 어떤 역할을 해야 하고 CIO의 자격은 무엇인가? 현대 기업경영에서 CIO는 절대적으로 필요한 존재이므로 이 질문은 대부분의 한국 기업들이 공통적으로 안고 있는 과제이다. 일반적으로 CIO는 과거 전산만을 주로 담당하던 전산부서장과는 근본적으로 다른 새로운 직종이다. 그러나 과거 전산부서장들이 IT전문가로 우리나라가 IT강국으로 부상하는데 숨은 공로자 역할을 해온 것은 사실이다.

CIO의 역할은 무엇인가. CIO는 경영전략을 이해하고 이를 근간으로 정보시스템의 비전을 제시하고 정보시스템 전략을 수립한다. 그리고 정보시스템 전략을 실행하는 과정에서 발생하는 변화의 요인과 갈등 등을 조정하고 정보시스템에 대한 투자를 전략적인 관점에서 관리하는 역할을 한다.

한국 기업의 CIO는 IT와 조직목표의 중간입장에서 이를 잘 이해하고 서로가 필요한 요구사항을 잘 정리해 기업의 비전과 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다. 따라서 IT의 특성과 잠재능력을 충분히 이해하고 이를 기업조직의 당면 문제해결과 함께 궁극적으로는 기업의 경쟁우위를 확보할 수 있는 방향으로 정리, 전달할 수 있는 구체적인 실행계획을 만들 수 있어야 한다. 이와 동시에 CIO는 기업조직의 전략방향과 활동계획을 충분히 인식하고 이를 IT에 접목함으로써 성공적으로 조직목표를 달성할 수 있도록 해야만 한다.

한국의 경우, 조직에 IT가 도입되기 시작한 것은 1960년대 말부터이나, IT 담당부서와 경영 담당부서간은 서로 협력관계가 그리 좋지 못했다. 그러나 1980년대 이후 경영환경이 급변하고 조직과 경영의 패러다임이 완전히 변화함에 따라 이제는 서로 협력관계를 유지하지 못하면 기업조직목표 자체가 실패할 수 밖에 없는 상황이 되었다. 따라서 CIO의 조직목표와 IT를 조화시킬 수 있는 능력은 조직목표 달성의 핵심요건이 되었다고 할 수 있다. IT에 대한 전문지식뿐만 아니라 경영과 관련된 충분한 경험과 지식은 CIO의 필수조건이다.

대부분의 조직을 구분해 보면 대개??경영자그룹??,??사용자그룹??,??전산그룹??'으로 구성돼 있다. 이러한 기업환경에서 위로는 조직의 CEO(Chief Executive Officer)와 최고경영진(Top Management)을 모시고 이들이 요구하는 다양한 주문을 만족시켜야만 하며, 나머지 조직구성원들의 요구사항과 능력을 이들에게 알리고 이해시키는 역할을 해야만 한다. 아래로는 IT를 다루는 전문가집단의 채용, 교육훈련, 평가, 보상 및 그들의 요구사항을 종합적으로 관리해야 하는 역할이 필요하다. 수평적으로는 조직의 사업을 위해 반드시 협력해야 하는 현업 부서장들과 다양한 사용자그룹 구성원들의 끊임없는 요구사항을 수용하고 만족시켜야만 한다.

1990년대 중반부터 불어 닥친 기업정보화 열기와 경영혁신의 노력 속에서 대부분의 한국 기업은 작게는 단위부서의 문제해결로부터 크게는 전사적인 경영전략 및 정보전략의 수립, 그리고 계열사의 경우는 대부분의 시스템개발과 운영까지 외부업체에게 아웃소싱(Outsourcing)하고 있는 실정이다. 이러한 현상은 정보화 성숙과정에서 조직 내부적으로 필요한 지식기반이 없을 경우, 또는 있더라도 다른 조직역학상의 필요에서 다양한 아웃소싱이 발생하는 지극히 자연스런 과정이라고 할 수 있다.

그런데 한국 기업의 경우 1994년과 1995년 사이에 이러한 컨설팅 및 외주운영이 집중되면서 공급이 수요를 감당하지 못하는 과정에서 고객조직의 수준과 능력여하에 따라 컨설팅 및 외주운영으로부터 기대하는 효과가 천차만별로 달라지는 현상을 보였다.

이러한 현상은 부문별로는 정보전략계획(ISP) 수립, 비지니스 프로세스 리엔지니어링(BPR), 다운사이징(Downsizing)과 클라이언트/서버(Client/Server) 환경으로의 이행, 네트웍 통합(Network Integration), 데이터 웨어하우징(Data Wherehousing) 등 시스템통합과 시스템 매니지먼트 영역에서 폭넓게 관찰되고 있다.

따라서 성공적인 CIO는 각 부문별 컨설팅업체나 외주업체의 특징과 능력, 그들이 활용하는 방법론의 장단점과 자기 기업에의 적용 및 활용가능성, 컨설던트 인력의 구조 등 외주와 관련된 것을 완전히 소화해 부릴 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 컨설팅업체를 활용할 수 있는 능력, 외주업체를 치밀하게 감독할 수 있는 능력은 필수적이다.

한국 기업의 CIO는 무엇보다도 전략경영자의 역할을 수행해야만 한다. 시장상황과 자사가 생산하는 제품 및 서비스의 특징을 파악하고, 직?간접적으로 경쟁사의 능력과 동태를 파악하고, 자사의 일반적 역량을 파악한 후 경쟁무기로 활용할 수 있는 다양한 IT의 잠재능력을 적용해 자사의 핵심역량을 개발하고 극대화할 수 있는 전략전술을 계획하고 실행할 수 있는 능력이 요구되는 것이다.

지난 30여년 동안 한국 기업의 전산화는 주로 기술적 백그라운드를 가지고 있는 전산부장 및 실장에 의해 주도돼 왔다. 따라서 전략경영자로서의 경험이나 능력이 거의 없었다고 해도 과언이 아니다. 그러나 1990년대 이후 한국 기업의 최고경영층은 과거의 전산실장 그룹에게 전략경영자로서의 역할을 기대했으나 대부분 만족할 만한 성과를 보이지 못했고, 다시 기존의 기획 혹은 영업부서 임원에게 CIO의 전략경영자로서의 역할을 기대했으나 이 역시 IT라는 병기와 전산인력이라는 병사에 대한 이해부족으로 소기의 성과를 달성하지 못하였다. 최근에 들어 최고경영자는 이러한 전략경영자로서의 CIO 기능의 중요성과 희소성을 인식하게 되었으며, CIO의 전략경영자로서의 역할은 기업조직이 경쟁시대 속에서 생존할 수 있는 방안으로 인식하고 있다.

"CIO는 자원을 올바른 곳에 사용할 줄 아는 오케스트라의 지휘자 역할을 수행해야 한다."

성공적인 CIO는 어떤 모습일까? 나는 지금 어느 위치에 서 있는가? CIO들의 고민은 비단 부서원들을 관리하며 현업부서를 지원하는 동시에 의사소통을 원활히 하는 데에만 있는 것은 아니다. CIO들은 IT 부서를 관리해야 할 뿐 아니라 IT 전략을 제시하고, CEO들에게 비전을 제시하며, IT를 장기적인 수익모델로 이끌어 나가야 한다. CIO 개념이 국내에 도입된 지 10년이 흘렀지만 역할모델에 대한 의견은 다양하다.

일반 사무직원들의 하루와 비슷하게 CIO들의 하루 역시 회의로 시작된다. 다만 그 시간과 빈도가 높을 뿐이다. CIO들이 책임져야 하는 업무범위는 그것이 전부는 아니다. IT 프로젝트 일정을 관리하고 프로젝트의 중요도를 고려해 우선순위를 정하며, 프로젝트 사이의 연관성을 고려해 전반적으로 프로젝트가 차질없이 진행되도록 관리해야 한다. 프로젝트에 대한 포트폴리오 관리 역시 CIO의 중요한 역할 중 하나다. 이외에도 현업과의 원활한 의사소통(업무 연계), IT에 대한 이해 및 활용도 역시 CIO의 업무 중 일부이다.

그러나 모든 CIO들이 이러한 이상적인 역할모델에 따라 활동하지는 않는다. 역할모델은 그야말로 모델이기 때문에 실제 업무의 범주와 요구사항에 따라 CIO들의 역할도 달라진다.

국내 주요기업 100여개 업체 CIO들의 설문조사를 토대로 완성된 ‘한국의 CIO 2004’에서도 CIO들은 ‘전략적 사고?기획 능력(33%)’과 ‘비즈니스 프로세스에 대한 이해(24%)’를 중요 역량으로 꼽고 있다.

또 이 보고서에서 CIO들은 가장 많은 시간을 할애하는 업무에 대해??CEO 및 다른 비즈니스 임원과의 의사소통에 가장 많은 시간을 할애한다.(32%)??고 밝혀 아직까지 CIO 업무가 관리업무를 중심으로 이뤄지고 있을 시사하고 있다.

그렇다면 실패하는 CIO란 어떤 경우일까. 대부분의 CIO들은 ‘무지한 CIO’를 꼽고 있다. CIO들이 업무 중 큰 비중을 차지하는 시스템 및 프로세스 통합, 정보전략계획 수립 및 IT와 비즈니스 연계 등은 CIO가 IT에 대해 전무하거나 대략의 줄거리만 알아서는 이해할 수 없는 내용들이다. CIO들은 무엇보다 정보에 민감해야 한다.

반면 IT부서 직원들은 실패하는 CIO의 전형에 대해 두 가지를 지적한다. 하나는 IT나 정보에 대해 잘 모르면서 그럴 것이라고 ‘아는 척’하는 일명 ‘척하는 CIO’이고 그 다음은 와 비즈니스 전략도 없고, 힘이 없는(그리고 CEO앞에서 제대로 IT 가치를 설명하지 못하는) ‘유명무실한 CIO’이다. 이들의 지적을 바꿔 생각해 보면 성공하는 CIO의 반대되는 조건이다.

IT 부서원들이 CIO들에게 원하는 것은 단순하다. 소신있는 IT 전략과 IT 기술 및 동향에 대해 끈을 놓지 않는 것, 그리고 여기에 조직원들과의 원활한 의사소통이 ‘양념’이다. CIO들은 모 CF에서 ‘처음을 기억하라’고 강조하는 것처럼 초심으로 돌아가 생각해 볼 필요가 있다. 그리고 주변의 소리에 귀를 기울여 보라. 성공하는 CIO는 ‘요건을 갖춘’ CIO가 아니라 비전을 가지고 자신의 주장을 가진 CIO, 부서원들이 원하는 CIO가 바로 이것이다.

CIO들은 기업의 요구에 따라 혹은 CIO들의 개인적 역량에 따라 다양한 모습을 지닌다. ‘달려라 하니’는 만화가 이진주의 작품으로 지난 1998년 방송용 만화로까지 제작될 만큼 큰 인기를 끌었었다. 하니가 큰 인기를 끌었던 이유는 어려운 환경 속에서도 자신의 꿈을 접지 않고 ‘달리기’라는 한 길을 걸었기 때문이다. 다른 이들의 업신여김 속에서도 자신의 꿈을 접지 않고 묵묵히 뛴 덕에 마침내 성공한다.

이러한 하니형 CIO의 특징은 IT 부서라는 한 길을 걸어 CIO 자리에까지 오른 CIO와 비교될 수 있다. ‘전산쟁이가 무엇을 알아?’라는 부정적인 기업 분위기를 뒤로하고 CIO라는 경영진의 반열에 당당히 올랐기 때문이다.

??하니형 CIO??들은 IT 전문가로서 각 회사의 IT 부서의 역사와 함께 해 온 경우가 대부분이다. 그렇다 보니 IT 전문가로서 회사의 정보시스템을 누구보다 잘 이해한다. 그러나 커뮤니케이션 능력, 비즈니스 마인드 등에 대해서는 외부로부터 회의적인 시선을 받는다. 이에 대해 상당한 내공을 갖추고 있는 CIO도 있지만 그렇지 못한 경우가 더 많다. 어쨌든??하니형 CIO??들은 경영진의 일원으로 커뮤니케이션 능력과 비즈니스 마인드를 키워나가야 할 것이다.

??나그네형 CIO??는 말 그대로 바람처럼 왔다가 바람처럼 사라지는 나그네와 같은 CIO로 긍정보다는 부정적인 의미를 더 내포하고 있다.

이들이 나그네가 된 것은 본인의 의사와 관계없이 타의로 CIO가 됐기 때문이다. 기업마다 필요로 하는 CIO의 형태는 분명 다르고 그것을 결정하는 것은 CIO 자신이 아니라 CEO이기 때문이다.

하지만 정보시스템의 역할이 날로 중요해지고 있음은 어느 누구도 부인할 수 없을 것이다. 따라서 IT 부서의 수장인 CIO 역시 중요하다. 그러면 왜 아직도 CIO라는 자리가 나그네들에 의해 메워지는가. 그것은 아직도 CEO 및 회사의 중역들이 IT전문가들을 경영진으로 발탁하는 데 의문를 가지고 있기 때문이다. 그러나??나그네형 CIO??는 위험하다. 그들은 비즈니스 안목만 가지고 있을 뿐 이를 IT와 연계하는 어떤한 전문적인 지식도 가지고 있지 못하기 때문이다. 자리만 차지하고 있는 경우가 대부분이다.

다음으로 전문 CIO들이 요구하는 능력있는 CIO의 필수 조건을 알아보자. 누구나 새로운 자리에 오르게 되면 희망에 찬 장미빛 계획을 내놓는다. 그러나 국내 CIO들의 여건은 그렇지 못하다. 해마다 되풀이되는 동물들의 겨우살이처럼 CIO들의 교체도 해마다 혹은 한해 걸러 이루어지는 경우가 허다하다.

국내에서 CIO가 됐다는 것은 앞으로 책임져야 할 일과 해야 할 일이 늘었다는 것보다 2~3년후면 다른 곳으로 떠나게 될 것이라는 것을 뜻한다. 국내 CIO들의 평균 재임기간은 3년 안팎이다. IT 전략을 세우고, 무언가 새로운 프로젝트를 추진하기에는 턱없이 부족한 시간이다.

CIO는 기업가 정신을 바탕에 깔고 IT 업무를 바라봐야 큰 그림을 그릴 수 있다. 이는 CEO의 올바른 IT 판단을 보좌하는 역할인 CIO 기본업무와도 일치한다. 다음으로 중요한 것이 커뮤니케이션 능력. 현업과의 커뮤니케이션도 필수적이지만, 특히 경영진과의 커뮤니케이션이 특히 중요하다.

리더십과 파트너십도 CIO들에게 요구되는 조건. 리더십을 발휘, 현장 실무자들이 급변하는 IT에 대한 기술적인 부분을 해결할 수 있도록 방향을 잡아 주어야 한다. CIO는 상황에 대한 판단 능력을 갖추고 적절한 의사 결정을 할 수 있어야 한다. 또한 본인 또는 자체적인 역량만으로는 일을 성공적으로 수행하기 어렵다. 외부의 능력을 적절히 이용할 줄 아는 파트너십 역시 갈수록 CIO의 중요한 덕목으로 여겨지고 있다. IT 조직이 확고하지 않은 조직에서는 IT를 확실히 인식시킬 수 있는 추진력이 CIO에게 무엇보다도 중요하다.

요즘 CIO의 공통된 고민은 IT 비용 절감이다. 특히 최근 경기 침체로 경영환경이 좋지 않아 많은 CIO들이 IT 비용을 절감할 수 있는 다양한 해법을 모색하고 있다.

“CIO의 위상은 높게 하되 조직은 작게 한다.”

정부부처가 CIO제도를 도입하는 경우 현안문제와 대응방안을 살펴보면 첫째, 정부부처에 도입하려는 CIO의 구체적인 기능과 역할이다. 우리나라 CIO의 주요 기능은 정보화사업을 효과적으로 기획?조정?관리하며, 정보자원관리를 효과적으로 수행하고, 조직혁신을 정보화사업 및 정보자원관리와 효과적으로 연계해 추진하는 것이다.

둘째, CIO제도를 도입할 때 그 하위조직구조를 어떻게 설계할 것인가. CIO의 조직구성은 기존의 전산담당조직과의 관계에 있어 매우 중요하며, 조직구성 방안에 따라서 전산담당조직의 변화정도와도 직결된다. 조직구조상에서 볼 때 △기존의 전산담당조직의 일부 핵심기능을 흡수해 독립적인 CIO실을 설치하는 방안, △기존의 전산담당조직을 그 기능과 역할을 기술적 업무에서 정책 및 기획관리 업무로 대폭 전환해 정보화담당관실로 개편하는 방안, △부처내 각 부서의 CIO로 구성된 부처내 CIO협의회를 구성하는 방안 등이 있다. 이에 대한 평가를 통해 공공기관에 적용할 수 있는 조직모형을 탐색해야한다.

셋째, CIO제도 도입에 있어서의 인사문제이다. CIO의 직위문제에 있어서는, 정보화사업 및 정보자원을 종합적으로 기획?조정?관리하며 조직혁신을 추진하기 위해서는 장관에게 직접 보고하고 건의할 수 있는 고위직(국장급 또는 실장급) CIO가 필요하다.

넷째, 정보화의 진전으로 정보화사업, 정보자원관리, 조직혁신을 추진할 수 있는 인력수요는 계속 증가하는 반면에 자질과 능력을 갖춘 CIO 적임자가 부족하기 때문에, 현재의 CIO를 교육훈련 시키는 것 뿐만 아니라 장기적으로 CIO 예비인력을 양성하는 것이 필요하다.

다섯째, CIO제도가 충실히 뿌리내리기 위해서는 법적인 기반을 갖추는 것이 중요하다. CIO 관련 법제 정비방안으로 미국의 문서작업감축법, 정보기술관리개혁법과 같이 정보화사업 및 정보자원관리법(가칭)을 제정하는 방안, 정보화촉진기본법을 개정하는 방안, 각 부처 직제규정을 개정하는 방안 등이 있는데, 장기적으로는 단일한 법률을 제정하는 것이 바람직한 면이 있지만, 법 제정의 복잡성과 기존 법률과의 중복성, 부처간 의견조율의 어려움 등으로 실현가능성이 적다. 따라서 단일법률을 제정하는 것보다는 기존의 정보화촉진기본법 및 시행령을 개정해 CIO제도의 법적 근거와 CIO의 권한?책임?기능?역할 등을 명확히 하고, CIO의 직급 및 조직구성 등은 각 부처의 직제규정을 통하여 자율적으로 결정하고 시행하는 방안이 적절하다.

여섯째, 범정부 차원에서 정보화사업 및 정보자원관리에 관한 내용들을 협의?조정하고 실질적으로 결정할 수 있는 범정부 CIO협의회가 필요하다. 범정부 CIO협의회는 정보통신부장관(또는 기획예산위원장)을 의장으로 하고, 기획예산위원회(또는 정보통신부)와 행정자치부의 고위인사(차관급)를 부의장으로 하며, 정보통신부 정보화기획실을 사무국으로 하고, 각 부처 CIO를 회원으로 하는 범정부 차원의 실질적인 협의회이다.

공공기관에 CIO제도를 도입하는 데 있어서는 위와 같은 현안문제에 적절한 대응방안을 강구해야 한다. 그렇지만 CIO제도가 도입되고 성공을 거두기 위해 보다 중요한 것은 조직에서 최고관리자(장관)가 정보화사업, 정보자원관리, 조직혁신의 중요성을 충분히 인식하고, 이를 담당할 CIO를 적극적으로 후원하고 힘을 실어주는 일이다.

따라서 CIO라는 자리를 그 조직에서 매우 중요하고 핵심적인 요직으로 인식하도록 하며, CIO를 거치면 인사에서 공식?비공식적으로 유리한 평가를 받을 수 있도록 해야 할 것이다.

<2005/10/30>